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可口可乐公司如何利用设计来驱动发展,有一本书探讨它

可口可乐为何能在全球市场占据主导地位?大卫·巴特勒和琳达·蒂施勒认为,原因在于每名员工都能处理好公司每个层面、每条生产线以及每个国家中的设计细节。——丹尼尔·平克,《驱动力》《全新思维》等书作者

作者简介:

大卫·巴特勒:可口可乐公司创新与创业副总裁,负责可口可乐旨在扶植早期高增长创业公司的加速项目。在他的带领下,可口可乐在设计方面屡获殊荣,赢得了“戛纳国际广告节”等设计大奖。大卫在 2009 年被《快公司》评为“设计大师”,并于 2013 年入选《财富》杂志“高管梦之队”。他还是世界经济论坛“设计和创新全球议程理事会”会员。

琳达·蒂施勒:《快公司》杂志编辑,大型设计网站 FastCoDesign.com 创办人之一。在《波士顿杂志》供职期间发起了“新英格兰设计大奖”,曾为《波士顿环球报》《赫芬顿邮报》《波士顿先驱报》和微软的 Sidewalk.com 等媒体供稿。

书籍摘录:

前言

规模和敏捷是每个公司发展和保有一席之地所必备的特质,特别是在当今变化如此剧烈和迅速的世界格局之中。

如果你的公司是一家知名大公司,你就已经拥有了规模,不费吹灰之力就能把业务从波士顿开展到班加罗尔。随着时间的推移,你建立了强大的资产——专业知识、品牌、客户、分销渠道和关系网络。这些都是创业公司梦寐以求的。对你来说,规模根本就不是问题,问题是怎样做到敏捷。你必须比那些创业公司更聪明、更快速、更精益,因为他们正时刻想颠覆这个行业的秩序。

大公司如何才能像创业公司那样快速、灵活地发展(赢取市场,提高品牌影响力,增加收入)呢?每一个大型公司、组织甚至政府机构,都面临着瓦解的风险;就像所谓的“柯达时刻”一样,自己所在的产业在一夜之间被倾覆,过往数十年苦心营造的、一直倚仗的优势和竞争力也一并消失。

如果你的公司是一家创业公司,面对的则是另外一个困境。敏捷之剑已经在手,准确地说,你除了敏捷别无所有。你能轻而易举地在很短的时间内尝试新的商业模式,重新定位自己的公司,开发新功能或者全新的产品。这些都是大公司梦寐以求的。对于创业公司而言,令人夜不能寐的是如何打造适合的团队,权衡各个指标的重要性,争取客户,确保资金链不断裂。规模才是问题——怎样做才能在新的地区拓展业务并且盈利,这是创业公司面临的挑战。没有解决好这个问题,也是绝大多数创业公司失败的原因。令人沮丧的是,只有十分之一的创业公司能够成功。

有没有什么东西可以帮助我们成长、避免被颠覆,让我们大跨步地前进呢?有没有什么东西可以帮助我们兼顾规模和敏捷呢?

有,答案就是设计。

这也是本书的主旨:可口可乐公司如何利用设计来驱动发展,其经验教训如何帮助不同规模、行业或地点的其他公司。

一个多世纪以来,可口可乐公司使用设计把版图扩展到了 200 多个国家,建立了 17 个价值 10 亿美元的品牌,与超过 2000 万个零售客户结成伙伴关系,并且每天售出将近 20 亿件商品。但是这家公司仍然在不断学习。在过去的 10 年中,它专注于掌握如何使用设计来创造敏捷。这是包括可口可乐在内的许多大公司孜孜以求的。

我们通过把经常令人混淆的设计语言总结成平实、易于理解的原则,来解构这一场探寻之旅。一路上,我们会从可口可乐在世界各地的一些子公司来寻找案例,包括肯尼亚的芒果种植、东京的包装业务、波哥大的零售店、开普敦的广告投放以及美国的饮料机,从而帮助读者理解设计如何帮助这个世界上最庞大的公司之一变得更灵活,更能适应复杂多变的世界。这些故事也许只是可口可乐所独有的,但是它们阐述的挑战却具有普适性。

 大卫·巴特勒,来自:twitter 

如何使用本书

下面简要说明本书的组织结构。第一部分解释了如何为扩张规模而设计,展示了可口可乐公司如何利用业务上的设计打造出了一个价值 1700 亿美元的全球品牌。

第 1 章,我们紧紧抓住“什么是设计”这个核心问题,展示设计如何创造价值,以及有目标的设计是什么样的。

第 2 章,我们深入研究可口可乐公司如何战略性地使用设计来扩大规模,从而成为这个世界上(最)无处不在的品牌。

第 3 章,我们关注造成今日市场新常态的三个现实:棘手问题,后互联网世界带来的改变,以及创造共享价值的需要。当然还有其他因素,但是我们讨论的这三个因素已经带来了很高的外部复杂度,挑战着每一个公司持续发展的能力。

第二部分讨论怎样才能加入“ 10 亿美元品牌俱乐部”,并探索为什么对于知名公司而言,保持领先的精英地位的难度前所未有。我们会审视创业公司如何为敏捷而设计,以及知名大公司可以用什么方法同样做到这一点。

第 4 章,我们会解释设计可以如何帮助所有公司学习快速试错并随时进行调整,以便在竞争中保持领先地位。我们会展示可口可乐公司如何使用设计来打造适应能力:五音旋律,位于非洲的手工分配系统,以及重新设计拉丁美洲的数百个杂货店。

第 5 章,我们会看到模块化系统设计如何成为一种帮助公司保持敏捷、以求在竞争中生存和发展的有力方法。我们会看到可口可乐的三个案例:全球果汁视觉识别系统,高密度芒果种植创举,以及自由式饮料现调机的发展。通过这些案例,我们会看到模块化系统设计是怎样发挥作用的。

第 6 章,我们会看到为什么在设计开放式系统(比如维基百科)的时候可以允许更多的协作——不仅是在公司内部,而且可以在外部的利益相关者之间进行协作。事实证明,这一流程不仅可以发现最好的人才和创意,而且一路上能够节省不少成本。实践中的开放系统行动包括:可口可乐设计机器的发展,旨在帮助全球女性企业主的“可口可乐 5-20 计划”,以及在全球水资源利用方面的创举。

 琳达·蒂施勒,来自:twitter 

最后,我们在结语部分思考,在设计走向大众化的未来,世界会是怎么样的。我们将探索大公司能从创业公司身上学到什么来帮助它们避免被颠覆,创业公司又能从大公司身上学到什么来帮助它们摆脱创业很难成功的宿命。作为下一轮的创新,打造“拔节期公司”(scale-up)会是两种商业模式的终极解决方案吗?

纵观整本书,我们总结了每家公司都可以用来发展和壮大的经验,同时给出建议,帮助你使用我们摸索出的方法、让公司的每个人都共同努力。

在全书的最后,我们给那些想要继续深入探究书中想法的读者提供了参考资料,还有一篇从未发表过的“有目标的设计宣言”。它就像是电影《甜心先生》里杰瑞•马奎尔写下的宣言一样,也是本书得以成书的源头。

随着本书内容的展开,我们将深入可口可乐公司运营的各种场景之中。比如从地毯行业获得启发,决定在 Dasani 瓶装水包装上使用多少深度的蓝色;又比如把各地的生物废料(巴西的甘蔗杆、俄罗斯的树皮)合成到植物环保瓶的包装中。

诚然,绝大多数问题都是可口可乐公司特有的,但是每个公司都能从中学到经验,看可口可乐是怎样使用设计来解决问题的。

来自:维基百科

第 1 章 设计(节选)

最愚蠢的错误,莫过于把设计看作流程末端负责收拾烂摊子的环节。其实,设计是需要首先开始的工作,并且包含在每一项工作之中。

 汤姆•彼得斯 

以可口可乐最大的饮用水品牌 Minaqua 为例,几年前它在日本的业绩已经尽显疲态。虽然 Minaqua 从来不是公司产品组合中的耀眼明星,但是在很长一段时间里都保持着稳定的表现。然而,近些年来,Minaqua 的市场份额已经逐步跌落到同类产品中排名垫底的位置。 2010 年,可口可乐公司决定着手改变这种状况。但它不清楚业绩如此惨淡的根本原因:价格高?不容易买到?包装差?广告不吸引人?顾客关系不佳?商业调查的结果给出了最令人沮丧的答案:可能以上皆是。

当业务的各个元素不能结合起来驱动你的发展战略时,业务问题就转变成了设计问题。

如果你以为设计只是关于标签颜色或者包装形状之类的事情,那么这个论断一定会让你大吃一惊。标签颜色和包装形状等固然很重要,但是如果你把设计视作穿针引线的手段,就会发现它能大大帮助你的业务发展。一旦你深入下去,了解到设计如何帮助业务的各方面相互促进,就能真正认识设计的力量。

我们先不谈论可口可乐如何处理 Minaqua 错综复杂的问题,而是首先弄清一个说到设计就会让人沮丧的问题:到底什么是设计?

来自:pixabay

什么是设计

先把这本书放下,环顾一下四周。此刻你也许正坐在起居室中舒适的扶手椅上,也许正坐在飞机里狭窄的中间座椅上,这都没有关系。让我们把自己想象成一名考古学家,假设周围的事物都是刚从一个深坑中发掘出来的,然后来研究研究它们。

你之所见无一不是别人的设计。

此刻你手中的咖啡杯或飞机上装橙汁的塑料杯、扶手椅旁的台灯或座位上的阅读灯、椅子本身、折叠式小桌板、搁脚凳、橙汁的包装盒、椅套表面的图案、机组人员的制服、飞机的引擎以及航班娱乐系统的控制器——这一切的一切都是别人设计出来的。

大部分人不能参与智能手机、电动汽车或者摩天大楼的设计,但是我们每天都在设计一些东西。我们设计会议、讲演、交易、周末计划、(实体和虚拟的)桌面布局、孩子们的生日聚会、晚餐的食谱等,不一而足。实际上,我们都是设计师——我们一直都在进行着设计,只不过每个人对某些事情的设计比其他人更加出色而已。

大多数人都明白好设计和坏设计之间的区别。对公司而言也是如此,大多数人知道某些公司对某些产品或服务的设计比其他公司更加出色。因此,我们面临的挑战并不是到底应不应该设计。

对于我们每一个人来说,真正的挑战是如何设计得更好——最大限度发挥设计的价值。

但是,这真的能做到吗?那些头衔中不包含“设计”的一般员工真的能够分清好设计和坏设计吗?他们真的能够成为出色的设计者吗?答案是,绝对可以!

来自:维基百科

经验总结1

从放弃使用“设计”一词开始

设计这个词对不同的人来说含义各不相同。设计是达到某个终点的路径,但不是终点。

来到可口可乐公司几个月之后,我开始尽量少用设计这个词,因为它妨碍了我与他人的对话。

相反,我试着让人们关注那些带动公司业务的事情,跟他们讨论设计所能产生的影响,以及大家都感兴趣而且能够理解的事情。我们发现彼此之间能够讨论的东西有很多。

实际上,谈论设计时使用的语言精不精确并不重要。重要的是,在解决问题时把事物联系起来,从而阐述清楚设计能够创造的价值。如果使用通俗的词汇就能达到目的,就不要再为用语纠结了。诸如以用户为中心、层级制度或者交互的这些词语本身并没有任何魔力。(如果你的头衔中没有“设计”这两个字,可能是因为这些词对你而言并没有什么意义。不用再为这件事情担心了。)

我在公司内部和别人谈话时(无论是营销人员、财务人员、销售、会计,还是公司里做研究的科学家),都会把谈话的内容锁定在设计如何创造价值上。为了便于大家理解设计,我一直注重从对方的角度去看待事物之间的联系。

我通常会请大家想想自己最中意的餐厅。当然,食物一定要美味。但是,单凭这一点就会让你反复光顾这家餐厅吗?餐厅里的装潢布局和整体环境感觉如何?就餐氛围怎么样?座椅舒服吗?窗外景色怎么样?员工都很友善吗?他们会记住你的名字吗?在幽暗的烛光下,菜单也能看得清楚吗?他们使用的餐具和餐桌的质感怎么样?在网站上可以很方便地订位或者找到最新推荐菜品吗?停车方便吗?环境不太嘈杂、不用大声喊就能谈话吗?上面提到的每一项都是必需的,但是只有一项显然不够。把这些元素组合在一起,就是一家非常成功的餐厅了。

来自:维基百科

你也可以自己想些例子,比如你理想的假期、中意的汽车或者最喜欢的房子。设计的作用至关重要,因为你会看到很多东西浑然天成地结合在一起,根本不需要去琢磨。这就体现出了设计的价值。

放弃了所谓的设计腔语言(designy language),你就必须打比方,并且根据谈话对象量体裁衣。这种做法本身也是一种设计。

关键要点:设计腔语言会让很多人感到疑惑和陌生。设计行话本身没有任何魔力,没必要成天挂在嘴上。换个说法能让人更好地理解,何乐而不为?

好坏设计的差别并不难看出来。

让我们继续讨论每次搭乘航班时都会看到的那些设计元素。如果你经常需要坐飞机出差,就会知道哪家航空公司的飞机座椅比较舒适。如果你和我一样,就会不禁思考飞机座椅是怎样设计的。我经常问自己:“为什么他们把按钮放在这里?如果我想开灯的话,是不是必须严格地完成全部步骤?没有人在安装座椅之前试坐一下吗?”(好吧,坦白地说,我其实会用更加犀利的措词——特别是在要花5 分钟才能找到插座时。)

如果你也有过类似的经历,在自己没有意识的情况下就对这些座椅的设计进行了评估,那么你对于座椅设计的好坏就已经有了自己的判断。可能这个座椅第一眼看上去很好,摸上去也挺舒服的——皮质细腻,装饰成清爽的蓝色。但是当你真的坐在上面或是想要在飞机到达布宜诺斯艾利斯之前在上面睡一觉时,它就变得非常不舒服了。显然,这时你根本不需要拥有“设计”的头衔或是穿着酷酷的鞋子,才能对座椅的设计作出一个敏锐的价值判断。


题图来自:pixabay

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